台灣長期低薪的隱形原因：不僅產業結構或匯率議題，而是獎金佔比過高的薪資結構

英國《經濟學人》雜誌最新一期封面以「台灣榮景的潛藏風險」（The hidden risks in Taiwan's boom）一文指出，新台幣長期遭到人為低估，且低估程度達全球之冠。裡面把種種症狀列出來後，統稱為「台灣病」（Taiwanese disease）或「福爾摩沙流感」（Formosan flu）。

在裡面列出來的許多現象中，我最關注也最有感的是台灣薪資發展長期停滯，甚至是實質倒退的部分。《經濟人》提供的數據相當尖銳：自 1998 年以來，台灣勞動生產力翻倍，薪資漲幅卻遠遠落後。更具衝擊性的是，衡量工人報酬的「單位勞動成本」，同期間竟下滑 25%。這證實了許多人的感受—勞工在整體經濟產值中所獲得的相對占比，實際上正在縮小。

近期各方面的回應都很踴躍，央行也都跳出來回應、各方網路大神也紛紛提出見解、甚至各種解藥。但關於低薪這部分，除了再次呼籲加薪外，少有人能深入解釋這部分原因。就算經濟或社會學家也大多只能從「產業升級」、「出口導向」、「內需市場小」、「勞動工會弱」等宏觀經濟因素切入。然而， 身為HR招募10年、顧問業專案管理15年、對台灣人才領域發展多年的實務者，我始終覺得有個更真實的原因被忽略了：

一、台灣高獎金結構的薪資設計：

造成受薪族「月薪被壓低、各種業績獎金及年終比率占高」，這導致：

1.勞工以為薪資有適當成長、足以養家，其實在忍受長期低月薪而不自知

2.勞工為了年終獎金等待一年、不敢離職

3.企業透過變動薪資方式避開調薪義務、降低真實用人成本

4.台灣整體薪資水準被固定薪壓著，難以真正提升

更重要的是，這不是偶發現象，而是一套深植在台企文化多年「薪資哲學」。

二、被「獎金制度」掩蓋的真相：

台灣月薪遠低於應有水平，台灣的許多公司（尤其台商、傳產、中小企業）都有類似的薪資結構，月薪壓到最低（固定成本）、年終獎金或公司年度業績獎勵拉到最高（變動成本）。常見的年薪結構是：月薪 4 萬 × 12 個月 + 季獎+年終共 2–4 個月 = 年薪約 70 萬。看似還不錯，但仔細分析：這個人的「市場月薪」其實應該是 5.5–6 萬，但因為企業將年薪拆分，他的「底薪」被壓到了 4 萬，結果保費、加班費、資遣費、跳槽薪資，全都跟著被壓低；底薪低，就是一個人 真正的市場價值被矮化。

台灣的薪資迷思正像這樣：我們以為自己年薪價值有 70 萬，但事實上只是一個 48 萬底薪的人，靠季度獎金或年終在勉強維持生活。

三、企業為什麼要這樣做？

從組織角度，獎金是「最便宜的留人手段」。拉高獎金比例，可以吊著讓員工捨不得離職。

台灣企業偏好「年終大包」有三個重要原因：

1. 變動成本不會造成長期負擔，固定薪資一調，就是永遠的成本。但獎金不會。

景氣好 → 發 2–6 個、景氣差 → 發半個月、甚至不發、要求員工共體時艱，這讓企業主能保持極大的彈性。

2. 壓低底薪，降低企業法定負擔，包括：勞健保費、加班費、退休金提撥、職災給付、資遣費，全部都依底薪計算。底薪壓得越低 → 企業負擔越低。獎金再高 → 都不會帶來額外成本。

3. 這是繼承自農業社會的古老管理哲學，華人社會的傳統商號、作坊裡：學徒全年吃住跟著老闆，平日工錢低，過年時才發一包「壓歲」讓你回家。台灣企業只是把這種「年底一次給付」的文化延續到現代。問題是，社會已經變了，薪資制度卻沒有變。

四、從「社會心理學」看：

台灣勞工被獎金制度牢牢綁住，這是身為HR能看到的現象，也是核心議題。獎金制度之所以有效，是因為它完美地利用了人類的心理弱點：

1. 損失厭惡（Loss Aversion）人類對「即將失去」的痛苦，是「得到」的兩倍。所以我們常可以聽到忍著不離職的原因：忍一下，拿到年終再走；不要現在離職，不然少 3 個月、前面這麼辛苦是為甚麼；再待一個月就可以難道本季分紅，拿完這季再忍三個月，又有季度獎金，不知不覺就待下來了。獎金讓員工自願留下，甚至自願被壓低底薪。

2. 遞延獎勵（Delayed Reward）的心理操控，這是飼養制度。

老闆不說：「做得好，給你調月薪獎勵你。」

老闆說：「辛苦一點，年底不會虧待你。」

員工的注意力被吸引到「未來的獎勵」，而不是「現在的待遇」。

3. 群體社會慣性：大家都要待到領年終才離職，沒有人會在第四季提離職，因為就算你願意放棄年終，市場上也沒有位子可以跳。這些潛社會規則意外地強化了企業對勞工的控制力。

五、薪資結構扭曲造成的真正後果：

台灣整體薪資被月薪制綁住，而不是被產業綁住。台灣長期低薪不僅是因為：出口產業要壓低員工薪資、工會不彰無法跟資方談判、老闆不願意獎酬員工、真正的隱形殺手其實是：

台灣的薪資結構錯位，把應該屬於「月薪」的價值拆成「獎金」，使得真正的市場薪資被壓低，進而拉低整體薪資水平。當底薪低：跳槽起薪低、加班費低、社會保險低、法定失業補償低、整體薪資水準被固定、薪資成長率被拖累。

你一定也會好奇，難道這議題是台灣特有?歐美或日韓不是這樣的薪資結構？雖然我沒有在海外企業任職過，但稍微一查還真不是！請參考以下透過chatgpt查詢美國薪資結構結果。

 參考數字

*根據 Northwestern Mutual 的研究，「所有工人（不限產業、職級）」2024 年的平均獎金佔總報酬的大約 2.8 %。來源:Northwestern Mutual。

*根據 ShareWillow 的報告，有一個較廣泛的估算為：一般員工年薪中，獎金佔比平均約 9.6 %。

*在 Society for Human Resource Management（SHRM）所提及：對「非 exempt（即受工時／加班法規保障的員工）時薪／時薪型員工」而言，年終獎金平均約 5.6%。

*對「exempt 員工（一般薪資制／較白領）」，平均約 11%。來源:AIHR

*而在 2019 年 SHRM 的文章指出，「非 exempt 小時員工」的獎金預期約為 5.7 %。來源:shrm.org

所以你在電影或影集裡，很少聽到為了獎金要忍耐老闆到年底這種台詞，大多是說不幹就不幹了，這種勇氣除了來自文化，也來自美國勞工的薪資獎金占比在5-10%的薪資制度。

六、這樣的薪資文化造成兩大「國家級後果」：

① 低月薪 → 低消費 → 內需市場變小，內需市場是靠月薪撐起來的，而不是靠年終。

月薪被壓低 → 消費能力下降 → 企業不敢投資 → 又回去壓低薪資，形成惡性循環。

② 人才外流加劇，台灣難以留住高階人才，年薪 100 萬看起來不差，但如果月薪只有 60k：新加坡開 120k 月薪、日本外商開 80k 月薪、香港開 100k 月薪，台灣直接無法競爭。

七、結語：

台灣不是沒有能力付高薪，而是薪資制度需要被更新，回到一開始的主題：台灣低薪不是因為企業賺不到錢，而是因為薪資的「分配方式」與「文化哲學」出了問題。

台灣需要的是：讓薪資回到「月薪主體、獎金輔助」的正常架構，建立透明合理的績效制度

讓人才價值跟他/她的「月底薪」成正比，讓薪資成為生活品質，而不是一次性的年終期待

我們不是沒有薪水成長空間，而是薪資結構設計議題。真正的改革不是「加多少薪」，而是：重新定義「薪資」到底是什麼。

台灣員工的勤奮度、工作承諾度、對組織的高向心力及忠誠度、高科技水準，是被全球認可的。這樣的人才價值，應該要反應在月薪水準上，獎金應該要是錦上添花、而不是補償低月薪的方式。